谈钱不伤感情：创业公司如何设计薪酬体系（下）

值得注意的是，虽然高管岗位、工程师岗位与市场岗位的薪酬基础有所不同，但是同一岗位的工资应该一视同仁。这一要求是出于公平性的考虑，工资信息从来就不是完全透明的，如果想要在公司里打造一个齐心协力求发展的良好氛围，保持薪酬安排一定的公平性是必需的。「要记住，如果你看待技术团队和市场团队的价值不一样，这其实就是在无声地传递出一种企业文化的信息。这当然并没有什么错，但是你最终对于这种情况有所了解。」

莫莉建议创业公司以年为单位来进行薪酬调整，理由如下：

这种做法可以将员工关于调薪的要求推迟到统一的时间段里进行处理。
它让你有时间去做一些市场调查，确保开出的工资能够跟上业内水平。
它让你收集到足够的员工绩效数据资料，你需要依靠这些材料去决定是否要给一个人加薪或者提高股权比例。

同时，莫莉还建议创业公司将薪酬调整的时间安排在每年的 12 月或 1 月，这有助于员工回顾自己一年的工作内容，对下一年进行展望。莫莉表示创业公司所做的一切安排都应该是有助于公司发展的，可能每个季度市场中都会有难以预料的事情发生，最为理想的状态是无论经理还是每个员工都抽出一些时间精力去考虑竞争对手的发展。

每一个新员工都应该被明确告知薪酬调整一年只会进行一次，不应该有任何例外。「即使有员工拿到了别家公司给出的高薪 Offer，你也应该坚持原则，只要开了一次先例原有的系统就无以为继。而且这也会让公司里的其他员工产生错误的想法，认为自己只需得到别的 Offer 就能够对工资或股权提出进一步的要求。切莫破例为之。」

当你进行薪酬调整的时候，可以从自己的风投处获取市场最新工资数据。你要做的是确保自己的开出的工资依然是有竞争力的，如果你发现本公司的薪酬水平已经落后于同业公司，不妨考虑来一次整体加薪。

除了提供有市场竞争力的薪水以外，你还应该向员工进一步解释什么是有竞争力的薪水。「有市场竞争力的工资水平为多少？如何为其定义？它的真实含义是什么？」不要让员工对你给出的数据产生怀疑，进而怀疑自己的工资水平是否真的具有市场竞争力。

人们不应该仅仅为了钱而加入创业公司，但是你给出的薪水也要让员工能够维持生活。

绩效评估不应该与管理评估混为一谈 。莫莉就曾经见过公司只为员工提供一年一次的业绩评估，并认为这才是真正的反馈。对于创业公司来说，当你要与员工谈论他们的工作表现时，使用不同的评估框架显得尤其重要。除了与薪水相关的内容以外，你还应该告诉他们如何提升自己，给予他们有效管理自己工作的建议。莫莉表示：「每个星期我都会团队进行一对一的交流，每个季度都要与团队里的每个人共进一次晚餐。我会利用这些机会适时地对他们进行管理评估，如果你对员工的反馈仅仅局限在向其传达薪水的涨跌上，这就会使他们对于工作感到困惑，这应该是你不想看到的。」

如果你无法做到定期进行员工绩效评估，这可能会妨碍你及时发现表现差劲的员工，在削减团队的时候也不知道应该剔除谁。这还可能让员工无法适时的从原有岗位向新岗位调动，也许他们已经在原有岗位上筋疲力尽，感到懈怠了。「公司创始人犯下的最大错误之一就是将薪酬与绩效管理直接挂钩。只要有可能，这两件事就应该被分开讨论，不同对待。」

公司应该避免因绩效评估而为刚入公司没两年的员工加薪 。作为加入公司时间不长的员工，他们获得的真正价值应该来源于拥有的股权会随着公司成长而不断增值。过早地依赖绩效评估作为加薪的依据，会让创业公司薪酬安排变得复杂，且可能更快地面临不公平的薪酬分配。

接下来我们要说的一个基本逻辑就是，如果给员工加薪是确有必要的，那么应该以增加股权的形式去实现，而非提高工资水平。

正如莫莉所说，创业公司里的每个人已经将精力投入到如何提升自己手中股权的价值上，在公司融到 B 轮投资之前不应该为员工加薪，除非这种加薪是为了让整体薪酬水平能够跟上业内平均水平。「如果人们不盯着自己的工资，而是以提升公司整体估值为目标而努力工作，这会让大家都得到好处，这也应该成为员工的真正激励。」

「当你考虑为员工加薪时，要想到处于高级岗位的员工并不总是比位于初级岗位的员工创造了更多价值。上文中为你提供的薪酬模型其实可以从两方面来使用——为员工确定薪酬水平，衡量一个人是否完成了符合薪酬水平的工作。」

如果你决定提高员工的股权份额，莫莉建议创业公司在作此决定时结合现有股权池与公司估值来考虑。「除了考虑能够用来分配的股权数量，你还应该将员工按照绩效评估高低分成不同等级，给予数量不同的股权激励，通常对于小公司来说三个等级就够用了。」管理团队应该考虑员工整体情况，并且将每一个人归到不同的绩效等级中去，在做这些工作时要综合考虑员工的团队贡献以及他们的个人工作成绩。

「如何区分员工的个人成绩和团队的整体工作成果往往是存在争议的。如果公司不好当面做到这一点，在员工绩效评级中也应该对其有所反映。这是一个大好机会去让员工吐露衷肠并且有所反馈。」最高绩效等级并非人人都能享有，只有极少数员工能够进入这一栏，如果你的公司少于 30 人的话，大概只有一两人能获此殊荣，如果公司有 50 名员工，最高绩效等级也不应该超过 5 人。「每个经历评级过程的员工都应该心知肚明，如果自己的工作仅仅是说得过去而已，他就应该处于被解雇的那一栏，尤其是在公司极速扩张的阶段里。这话听上去很伤人，但是这么做通常对公司来说都是正确的。」

为了让创业公司在基于绩效加薪时有所参考，莫莉提供了一个框架：

一般来说，出现破格奖励都是一件可怕的事情，因为每个员工都希望自己成为例外。要记住，世上没有不透风的墙，如果你给予了某人特别对待，别人总是会发现的。这有损内部公平，也不会让那个成为例外的人像你希望的那样开心。」

考虑到以上种种麻烦，如果你真的想要特别奖励某人，也不应该将待遇调整作为首选考虑。你应该首选尝试一些薪酬之外的奖励方法，或者是让他们感觉自己在公司里有特别的地位。

如果你实在是找不到其他方式来奖励某人，下列方法可以作为参考：

1、「试着让例外符合薪酬体系的运行。比如说跨级别待遇安排，让一个高级岗位的人享受 VP 待遇，或者是让初级岗位享受高级岗位的待遇。」

这些优秀的员工当然应该因他们的努力工作而获得物质奖励，但是这不意味着你要忽略他们的发展空间。「位于初级岗位的优秀员工通常得不到足够的建设性反馈，这种缺乏指导最终成为了他们的巨大弱点。如果员工总是一味地被称赞，并且你也总是一次又一次地给予他们奖励，他们就会开始对于奖励有所期待，而例外也就成了公司的新常态。这些屡受褒奖的员工最终却会更早地离开公司，因为你设置好的发展轨迹不可能永远满足他们过高的期待。

谨防那些「流星」——初级岗位的员工可能会做出极佳业绩，但是却不能长久保持。

2、 让例外仅仅成为例外 。那些成为「例外」的员工需要知道你是冒着破坏薪酬体系的风险为其破例，这是非常罕见的情况。这种沟通不仅能够让受奖励的员工感觉自己确实与众不同，同时也让大家知道这种事情没有下一次了。

为了避免重复出现例外情况，莫莉建议创始人与公司高管为自己创建一份行为守则，这样他们就能够检查自己是否重视「额外奖励」特定的员工。你可能不得不抑制自己对某些人的偏爱，但是这种克制反而对于你所偏爱的人更好，也有利于公司的长期发展。「在你发现长期存在的问题时再想去解决它就太晚了，除非你已经早有准备。」

处理例外问题的核心其实是要解决如何奖励销售人员。针对销售人员的奖励不能走寻常路，因为你还要在基础工资与股权激励以外为他们特供额外的激励。为了解决这个问题，莫莉推荐参考 Jason Lemkin 为销售类岗位薪酬安排设定的计划，包括如下基本原则：

为销售人员提供有竞争力的底薪 ：销售人员也需要有赖以为生的基本工资与福利保障，这能让他们在获得奖金（包括佣金）之前不至于饿死。
提供两倍的佣金 ：如果销售人员能够得到一单业务总价 20%+ 的佣金，那么超过八成的销售人员都会拼了命去完成这一目标，因此你可以将佣金比例从标准的 10-11% 提升为 20-22% 作为激励，这会使得完成业务目标变得更加诱人。
加大奖励带来现金收益的订单 ：有些成单会带来现金收益，有些则不会。为了激励销售人员多多去完成前一种业务订单，你应该为其设置更高的奖励。这会使得追求现金成单深入销售代表人心。
合同签订不算数，收到付款再奖励 ：这会保证公司每个人的利益，因为这不仅仅涉及到为那些有着优异业绩的人支付一大笔钱的奖励，你还从中灌输了一种公司价值观——保持公司健康运行才是首要任务。销售人员或许会讨厌这种规定，但是他们最终会在了解原因之后欣赏你的这一做法。

对于所有技术、市场以及职能部门的员工来说，薪酬体系应该带来这样一种效应：员工的成功与公司的总体发展息息相关，他们不用担心自己是否被公平地对待。

进一步理解莫莉 ? 格雷厄姆的薪酬计划：

当公司人数扩张时，就要设定更多的绩效等级，这可以让员工待在公司更长时间，不停攀登更高绩效评级的高度。

增加更多绩效评级的指标类别，这可以让你在想要基于员工绩效加薪时，得到更多微妙且精细的参考。

确保至少根据市场工资水平一年进行一次调薪，这样你会清楚地认识到自己提供的薪酬对于员工是否公平，也让员工能够在办公室之外享有成功的个人生活。

若无绝对必要，不要出现例外情况。你越多的破例，随着时间的流逝与公司的成长，员工之间的工资差距就会变得越大。

文章来源：First Round Review，由 TECH2IPO / 创见 陈铮 编译，首发于创见科技（http://tech2ipo.com/），转载请注明出处

转自：天使汇