不良资产处置工厂系列（合集）

来源：妄谈不良资产           作者：余力

       2012年的夏天，万物复苏，天空显得格外的蓝，这是一个……季节（请脑补动物世界的BGM和开场白），迅猛爆发的不良风暴开始肆虐各类银行机构，各家都在拆东墙补西墙的遮掩着真实的不良率，各家AMC的收购业务如沐浴春风般的风生水起，引发各类民间投资者闻风而动，磨刀霍霍向猪羊，期盼饕餮盛宴。

       面对新一轮的不良潮，业内大咖这样描述，新机遇，新挑战，新生态，为何强调“新”，自然是和1999年政策性与2004年商业性剥离的前两轮NPL对比，业内还有一位88年的老鸟这么说，新一轮之下，大家只是新生入学，都在摸着石头过河，管理NPL的个案是1项技术，完成整包退出是1门艺术，此处应有掌声，祝这位老艺术家浩气长存。

      近一年来，舆论不断炒作，行业显得很热闹，听说很赚钱，先不去说不良资产行业迎来的种种利好，直接打脸，新一轮的资产收益天花板过于显性和资产流动性不足，倒买倒卖般固然可计算出收益，整包几毛进几毛出，处置成本多少，时间成本多少，留多少拨备，但是一通折腾下来看着寥寥无几的碎银子和一帮嗷嗷待哺的团队，好怀恋曾经盘活债务后的大碗喝酒大块分金的火红年代啊。

      喝碗鸡汤压压惊，曾文正公有言，未来不迎，当下不杂，既往不恋，白话点意思，不是我够坚强，只能死撑着。

如何解决新一轮资产收益天花板的问题，引用张文良主任的观点：“我们需要具备从沙粒中找寻珍珠的能力和将沙粒转变成珍珠的能力，不断强化团队的能力管理可快速变现和具有价值提升的两类资产，通过提高资本的周转次数和效率，突破整包收益的天花板“。再谈如何提升高流动性的问题，很多大型投资机构都认识到“解决流动性肯定是这个周期投资的关键点”，那么，提出“处置工厂”概念的目的是为了实现操作流程的标准化，通过分工合作提高处置效率，围绕“快速和高效“建立不良资产处置工厂的体系对于突破收益天花板和提升流动性的都有重要意义

“处置工厂”全篇分三个章节

第一章 介绍处置工厂的商业模式和评价模型

第二章 介绍处置工厂围绕三个联盟构建的加工车间

第三章 介绍“精准营销，快速匹配”的标准化体系

第一章 商业模式和评价模型

     “投”按常理是兵马未动粮草先行，但个人认为产业链里“投”应当排第一位，理由是两军交战先得知道交易对手是谁，明确项目的属性，一级还是二级市场，大宗单体和散户比例，信用与抵押的比例，各类抵押物和债权变现难与易，分布区域资产换手率高低，司法环境强弱和属地资源丰富还是稀缺等等，掌握以上信息再对债权资产包做全方位分析，预测处置的周期和回收的金额，方可配置适宜的粮草和兵马

    “融”自然说的是粮草，从事不良资产属于资金密集行业，必须了解各类资金属性的差异

资金类别分为

1、机构资金（含国有），2、境外基金，3、国内私募基金，4、自有资金

投资方式分为

1、直投+服务机构、2、资方+服务机构配劣后，再寻求优先级，3、资方按1：1--1：4比例配出资额的优先，服务机构配劣后

分润方式分为

1、优先固收，2、优先固收+浮动收益，3、整包代理费+超额收益，4、优先退出，劣后按出资比例分润

运营周期分为

1、机构配资按半年期付息，整包退出归本，2、境外基金5+1，3、国内私募基金2+1

资本逐利，大致总结下各类资金交易习惯，还是得根据项目属性，选用合适属性的资金

     “管、退”自然说的是兵马，从事不良资产属于资源密集行业，整合与调动资源是一门复杂的技术，“管”和“退”又是两门技术和两拨人马，前者职责是司法技术快速推进，后者职责是营销债务和资产快速变现，两者又是相辅相成，体现在尽调、估值、定价、处置和变现各环节，以尽调环节举例，负责“管”的团队要甄别债权和资产的瑕疵，负责“退”的团队要核算处置成本、设计招商流程和预测回收金额，两者合一方可出具整套实施方案

      简单阐述了“投容管退”各环节的理解，有感于各环节顺序未必固定，应多维交汇，丰富产业链的生态环境，建成处置工厂标准化流程快速实现管理目标，接下来说说处置工厂的评价模型

      两大机制，“瑕疵识别”+“合理定价”，项目来源锁定后开始尽调，司法团队将资产包的个案肢解剖析，结合源头访谈、银行和AMC的法律意见、本案诉、涉诉、工商、房产、土地和访场等获取的数据信息，甄别出有可能妨碍司法程序推进和资产价值提升的数据。退出团队结合上游团队的数据报告，运用线上与线下的维度，历史与活动量的数据和政策与市场的趋势三个工具测算回收数据，如此前台与后台专业结合，将资产包个案数据汇集，最终形成定价与行动方案

       下期，笔者将阐述“处置工厂”以三大联盟为基础的“加工车间”，最终完成“精准营销，快速匹配”的处置工厂体系，实现资产标准化运营，敬请期待，欢迎拍砖！

 第二章 围绕三个联盟构建的加工车间

本章介绍NPL处置工厂体系当中的“加工车间”，分别为同业联盟、投资客联盟和金融机构联盟，“加工车间”将按照生产计划（债权回收方案）进行标准化管控，体现”快速和高效”的特点，为打造实现NPL回收周期与利润目标的产品

一、同业联盟，建立“利润共享机制”体系

老话说，同行是冤家，但是资产包的组成均为一包一议，收购的来源，尽调的方向,执行的方案和处置的角度均不同，起到管理作用的服务商自身得是优秀的NPL运营商，在深耕属地的情况下了解各类资源和服务机构的能力，认可分工协作提高效率，扩大规模提高产能的理念，使各参与方均在处置工厂体系中发挥价值和实现收益，方可达成属地资源共赢的平衡。

按照各类服务机构风险偏好、处置技术和资金模式不同，分为下几类：

1、运营住宅类：长期与商业银行、小贷或非金融机构合作，在贷款逾期当日，能做到代偿80%以上本息，取得《债权转让协议》后以非诉或诉讼方式回收，与其合作剥离资产包类涉及住宅的债权，可实现双方在时间与空间上最大收益

2、运营商业类：商业用房需求不同于住宅，从投资角度入手，选择长期与地产开发商合作的机构，其拥有丰富的招商和运营能力，建立合作可将空置或低收益的商业用房改善优化，打造成让投资者满意的高收益率产品，提升债权项下资产的市场价值和流动性

3、运营工业类：实操过程中，工业和商业类资产的变现退出的理念想通，但前者在自持后投入生产的需求权重更大，选择与属地开发区、工业园区、拆迁办、行业协会、和供应链上下游企业等关系紧密的机构合作，其了解企业改善需求和属地发展政策的变化，方可有的放矢的促成工业用房提前选定买家，通过债权转让或助其司法拍卖取得资产，避免司拍失败以资抵债的困境

4、运营全损类：重点合作对象，因抵押资产在估值定价存在收益的天花板，提升损失类回收才可实现超额收益，所以服务商需有洞察、联想和甄别的能力，通过与资产包来源方沟通寻求亮点，尽调个案在信贷环节从生到死的过程，筛查出能找寻到抓手的蛛丝马迹，为运营全损类的合作机构指明攻坚方向和实施方案并安排专员与其一起劈荆斩棘，切勿陷入已然外包则静候佳音的误区，建议在整包管理方面，根据抵押部分收益率达成状况，有条件的情况下不断追加针对损失类投放的人力、物力和财力，充分调动运营损失类机构能力的积极性和精力的投放意愿，实现全损类项目的最大化回收

以上NPL四类资产的合作模式，退出难度依次排名，损失>商业>工业>住宅，特此说明，商业用房实属NPL中隐性的“坑”，难于工业变现。土地厂房尚存在企业发展的刚需性以及工业在收购中折扣较低，而商业用房在整包采购中一般折扣偏高，经济环境处于二线及以下的城市需求低迷，从拍卖数据中看到变现的概率基本不佳，必须部署前置的营销方案

从资产包组成类型剖析管退思路，起到管理作用的服务商需将处置渠道紧密嵌套于处置工厂流水线当中，在人力、物力和财力方面为其提供专项扶持，不断强化处置渠道的模块功能，共同搭建属地化不良资产生态圈

二、投资客联盟，建立“资产找人、人找资产”体系

NPL整包运营属于人力和资源密集型产业，各类型资源的整合、运作和投放都需要以人为载体参与其中，那么配置资源就是管理载体的学问，如何设计运行机制和激励措施，匹配诉求将其制定行动方案，就是建立该体系的目标

所谓“投资客”，不仅限于和资产和债权有收购需求的机构合作，也涵盖能为整包运行提供助力的资源载体，起到管理作用的服务商，需要有吸附投资客各类需求的专项运营人员，将处置工厂各个节点包装成有利益匹配的产品输送到投资客手中。让其了解如何将手中资源嵌入处置工厂体系内

归纳下，NPL整包运营资源来自金融机构、AMC、工商、税务、房产、土地、电信、公检法、政府、教育和医疗等机构，服务商必须发挥地缘优势尽可能解决信息中的不对称，方能与形成资源流动的资源载体之间产生合作，通过产品和服务的价值量化和诉求延伸实现强化管退能力从而提升投融实力，只有与合作资源达成明确认知，价值相同的意识形态后，良性运行之下资源也将不断汇集，处置工厂得以升级从而更加增强对资源吸附及运用，最终体现在打造令各方满意的产品，不断提升资产包运营能力

三、金融机构联盟，建立“全方位合作”体系

建立金融机构联盟的目标是从以取得资产包的单一需求向多方位合作升级，结合当下NPL的现状，了解一级市场和二级市场的真实想法，换位思考评估双方诉求的差异并设计解决方案

解铃还需系铃人，既然定义为合作，则应礼尚往来，新一轮的不良，一级市场更希望用空间换时间，二级市场希望提升利润率，合作方式有以下几种方向：

1、资产合作，服务商通过强化团队的运营能力，改善债权和抵押物的瑕疵，提升其流动性，向管退追求议价空间，最大化开拓NPL的一二级市场的采购价格和整包运营退出之间的安全边际

2、配资合作，银行或AMC逐步试水NPL资产收购阶段的配资业务，以基金、信托或收益权转让的方式共建不良资产生态圈，服务商则因利用此契机，积极寻求资金杠杆，匹配资方的投资需求

3、客户合作，不良不是坏，将债权项下涉及的抵押物通过适当的处置，匹配到符合发展的企业当中优化资产配置，与金融机构建立客户合作，可以高效获取有资产需求的企业和为企业提供投融资的金融产品

4、外包合作，金融机构面对大量产生的NPL，导致人力、物力和财力不能及时调配与处置，专注不良处置的服务商可以向金融机构提供不良化解方案，在贷后管理、逾期催收、诉讼执行和处置变现等阶段，体现“快速+高效”的理念与金融机构建立以降低不良率为目标的合作

通过对“同业、投资客和金融机构联盟”三大联盟的“加工车间”阐述，总结以下标准化管控节点：

1、把控案件源头：调查企业现状，非诉置换债权，增加执行抓手

2、跟进案件进展：引导执行方向，改善优化瑕疵，掌控涉案债权

3、配置合作资源：提升资产价值，增加偿债动力，置换银行债权

4、利用投资助力：确定兜底回收，增加执行效率，改善处置对抗

5、快速高效变现：盘活资产退出，盘活债权退出，盘活企业退出

第一章和第二章围绕处置工厂的体系，在聊完“专注于资产管理“管+退”的“处置工厂”商业模式、以“瑕疵识别、合理定价”为核心的评价模型和以“三大联盟”为核心的加工车间“后，最后一章将介绍如何解决新一轮NPL流动性的“处置工厂“精准营销、快速匹配”设计理念“，敬请等待，欢迎拍砖。

第三章 “精准营销，快速匹配”的标准化体系

本章介绍NPL“处置工厂”体系中“精准营销、快速匹配”的设计理念，以第一章介绍的“专注“管+退”的“处置工厂”商业模式和“瑕疵识别、合理定价”的评价模型为前台，以第二章介绍的“三大联盟”的加工车间为后台，债权处置通过前后台的两个维度相结合，阐述如何搭建不良资产处置能力、提升新一轮NPL流动性和实现整包投资收益的运营体系

处置工厂的标准化运营，目的是分类解决NPL非标属性中的信息不对称，SOP式管理债权回收方案的实施，过程中多维度小节点拆分案件，逐步匹配高效和快速的处置方案，达成整包的回收时间和收益目标，前台阶段如下，之前已阐述，此处不再展开：

1、资产包，项目案件符合团队处置能力，管理和退出方式有成熟方案匹配，收购资金在周期，规模和结构化方面考量到整包运营退出，结合人财物锁定目标项目

2、债权瑕疵，分析完整的剥离卷材料，识别和评估确权方面的瑕疵并量化处置时效，结合处置资源设计司法技术快速推进的预案

3、抵押物瑕疵，分析债权项下的资产类型在属地的流动性，根据瑕疵类型设计处置和招商方案，将不良债权向符合退出收益的方向引导，提升流动性和修复资产价值

4、估值定价，掌握到NPL资产包案件清单，评估债权和抵押物的处置所需周期和退出方式，结合资金成本，执行周期，信用或抵押物处置成本和变现方式涉及税费等测算回收目标

按照SOP式管理拆分前台阶段，根据处置工厂体系在“投和融“端的评价模型制定处置方案，引导处置工作具体开展，下面以处置工厂体系在“管和退“端的加工车间介绍后台管理

通过前台的作业流水线将NPL案件梳理，甄别和修缮后，形成的处置方案匹配到以同业、投资客和金融机构三大联盟的加工车间，前两章均详细阐明运营模式，不再介绍，加工车间的数据库和信息库将迅速匹配各类型案件，分门别类进行资源调配和组装，例某案件，债务主体为苏州市的中小企业，涉及高科技产品，已存续5年，因股东纠纷和产品调整导致销售额大幅下滑，引发资金流动性危机，抵押资产有厂房土地、住宅和商业，但不足覆盖全部债权，考量本债权收购价格较高，单纯处置抵押物收益不足，制定以下处置思路：

1、同业合作，涉及住宅和信用部分，通过债权转让和委托催收，评估高回收预期和低回收预期两个方向，测算所占投资的回收比例，基础分得拿足，附加题更要冲刺

2、投资客合作，涉及商业和工业的部分，通过债权修缮和资产招商提升抵押物收益和流动性，评估拍卖的回收周期和金额，案件推进中，不断匹配处置与招商方案，量化变现退出的不确定性，测算其所占投资的回收比例

3、金融机构合作，在高净值客户中开发对涉案企业资产有购买意向的竞买人，提供资产延伸服务的信贷产品和物业管理，挖掘对企业债务有重组意向的投资机构

 以资产盘活，债务盘活和企业盘活为目标形成具体处置方案，精准营销非诉或诉讼的时效节点，快速匹配资源和资产的诉求对接，实现本案预期收益和优化执行时效，前台为道，后台为术，动态调整管理方案，每个节点不断复盘思考，形成迭代的处置理念和经验

结束语

 不良资产处置工厂体系全文介绍完毕，提供个人拙见希望能对行业里的投资、运营、处置和相关产业的从业人员有所启发帮助， NPL危机四伏，由各种“坑”和“不确定性”组成的风险不断发生，从事本行业必须具备识别风险、控制风险和解决风险的综合能力，总之一句话，玩的就是心跳，预祝大家在2017年撸起袖子加油干。