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程巍，龙翌资本合伙人，长江商学院27期学员，本人系作者授权发布。
判断早期项目，有个九连环方法，包括： 趋势（Trend）、流量（Traffic）、团队（Team），商业模式（business model）、产品（Product）、包装（package）、路径（Road）、重复消费（revisit）和成本（cost）这九大项。
一、 趋势
首先我们来说第一个趋势（Trend），我个人其实并不对雷军的“风口论”感冒，感觉这句话白说，因为顺势而为是创业做事业的要求。我不相信现在即使史玉柱重新卖大哥大砖头手机还能取得成功。任何人都不能逆趋势而为，尤其是在商业活动方面。但是趋势这个东西好像大家都看得清，可要是理解确实很难。作为一名普通的创业者，当你的洞察力还没高到惊人程度之前，如果发现一个很明显的市场空白，那这个市场，最大可能就是——根本不存在。所以我经常和创业者说，当你想出的前三个好Idea，基本上都可以放弃了，肯定有人在做。另外，事实上对于趋势，别说预测和扭转了，理解它已然极其困难，更多的时候都是云里雾里，比如大家都知道大数据是趋势，但是这个大数据的具体应用是啥，创业要做哪个方向更难判断。因此我总是感觉，绝大多数商业项目，在这一环的关键原则是不犯大错误，想出彩，很难。很少有能够预判趋势的更别说像乔老爷能够创造智能手机的趋势了。
因此趋势方面，绝大多数人都是看清大趋势，不犯大错误即可，但精准判断极其困难，早期项目也不需要过分拘泥于此。总结来看，很多的成功者，在趋势踩点方面都是狗屎运，比如说俞敏洪在出国热潮前就自费办英语学习班，陈欧在垂直电商爆发前就投身于此，马云不是第一个做电商，但是他不早不晚就卡在了那个点上。几乎所有最成功的项目都是如此，我从来不相信扎克伯格做facebook之前想到了这么多。因此，对于解决趋势的问题，我一直劝创业者，不要过度追趋势，那叫跟风，机会都是给有准备的人，做好你自己，做你最喜欢做的事情，反而成功会反过来追上你。
二、流量
第二是流量（Traffic），我对流量的理解如下：让目标客户了解到他们有这么一个消费选择，而其中最重要的四个字就是：目标客户。现在传统的互联网企业，基本上就是流量贩子，就是流量这两个字，养活了google和百度，当然还有阿里巴巴，因为阿里巴巴卖给你直通车啥的就是在卖流量。现在有很多创业者，做了项目给我看都说做了一个App，我就跟他们说，你看现在还有多少人下载App？你每天打开的App还有几个？你靠这个来做流量是不是已经Out了？
流量这个东西并不是万能的，我对他的理解，有些强势品牌可以自导流量，比方说希尔顿酒店，我们到了每个城市，都会自己导航过去，希尔顿用不着一定开在流量最多，人流最多的地方。品牌的第一个作用就是导入流量。不同商业项目对流量的具体需求大不相同，一般而言，越是标准化高可替代性高的业态，流量这个环节在整个生意上就越重要，比如在淘宝上卖 iPhone，商场里卖奶茶，海淀黄庄卖留学等等。这个流量在互联网语境当中更加重要，因为互联网流量具有马太效应，在网上卖衣服的商户，每天不开张的占绝大多数。互联网行业从诞生的那天起，就注定是两极分化的，平台级企业更是只有赢家通吃，最多双雄并起，至于老二、老三是什么？我们看不到。
当然我们最近还经常说口碑传播，这也是一种传统的模式，这是互联网3.0语境下的模式。就是在社交化电商的场景下，尤其是微信，微博，知乎这些泛社交前提下，口碑营销也变得更加重要，传播路径变得散了，也是对传统平台模式的一个挑战。以上是我看项目的第二点，看项目如何导流，如何做营销。
三、团队
第三是团队（Team），都说早期看团队，这个没错，团队极其重要，因为趋势不对我们可以改，商业模式不对我们可以优化，唯独团队不好调整，尤其是创始人。我感觉现在早期天使牛逼的，真的是看人，这个创业者进来感觉对了就投了，剩下的模式之类的慢慢消化。但这都是大师，跟算命的也差不多了，我是自叹不如，看不清人，阅历还不够。我看团队还是从互补性来看，这个团对的几个创始人是不是互补的，而不是清一色的一种人。但如果大家都是一种人也不是完全没有机会，还是要看发展路径，比方说前两天我看的一个大数据天气预报项目，创始人团队全是工程师，说话都很腼腆，但是技术确实强，这种团队就是典型的只能做To B业务，最好不要做To c的业务，不要做过多运营类事物。
有朋友说不熟的人不投，这也是比较难的，毕竟投资是一个长期行为，我们有多少熟人呢？因此，现阶段我的感觉还是方法论加上看面相算命，互相补充，向着半仙的方向一点点努力。
四、包装
第四是包装（package），这个包装并不是打包的盒子，外包装之说，而是营销，尤其对某些产品来讲，包装极其重要，比如说矿泉水，我不相信大家喝农夫山泉和恒大冰泉能喝出什么区别，反正我是不行，也就是说越是产品没核心技术的行业，越是企业包装能力的终极较量。这其中有好多例子，这几年的黄太吉，雕爷牛腩，Roseonly等品牌，更有甚的还有最近微商的骗局，微商面膜这种产品。基本上全靠包装营销，套用邓紫棋的歌就是“全都是泡沫”。。。这类项目在互联网上很多，我每年也会浪费很多时间在听这种项目上。
在包装营销这个环节，区分真伪，我比较喜欢许小年教授的一句话“你看看他到底提供了啥价值”，这是评判的标准。刚刚提到流量，流量是让消费者能够接触到你的产品，而包装很大程度上决定了你是否能够转化成为销售。总之，我的核心意思就是，营销是必不可少的，但重要程度取决于这个产品本身是否具有核心技术，如果没有就非常需要营销，比方说黄太吉的煎饼，不靠超常的营销力，那么他和路边大妈三轮车里面卖的没任何区别。但具有核心竞争力的产品营销稍微简单些，比如iphone，尽管看起来没三星时尚，但是用了以后就是觉得爽，产品技术过硬，就是最好的营销。
看项目时，如果发现这个项目竞争力弱，需要很多的营销，我们现在一般不敢投，除非是团队内有营销大师，不然就走回了补贴模式，大量烧钱了。
五、商业模式
第五商业模式（business model），商业模式就是你咋赚钱，现在互联网项目走入很多误区，创业者很喜欢做平台，然后上市套现，也就是说本身这个项目可能完全是免费的，不要钱的，我不太敢投资此类项目，因为基本上都是死，我不太相信我的运气很好能够蒙上一个大平台级别的项目。关于商业模式，我特别想说的是重模式和轻模式之争。
轻模式是纯互联网模式，比方说去哪儿和淘宝，第三方平台自己什么都不需要，只要做好品牌，流量即可，发展速度快，容易规模化，但是缺点是效率低。重模式是京东，携程和58同城，这种模式前几年一直被压制低估，但慢慢的最近他们都显示出超强的生命力。比方说京东，我特喜欢在京东买东西，操心少，买了后京东能够明确告诉你啥时候你拿到货，因为他做的重，全国仓储，因此效率高。大家知道为啥腾讯买京东吗？原因很简单，就是京东做的重，互联网公司做不了，京东这么多库存，这么多配送点不是乱扯的。因此，又说远了，我对商业模式的理解，链条越短越好，越能直接产生销售越好，不要空谈平台、后期。
58也一样，这么杂的脏活，没有个几万人呼叫中心真不行，这就是他的价值，去哪儿看起来挺性感，但是退票的时候全是扯淡，去哪儿让你去找销售商，销售商让你去找航空公司，体验极差，这个事情放在携程上，别废话，赶快退钱赔钱。重有重的优势，轻有轻的特点，相辅相成吧。
六、产品
第六产品（product），我们从两个方面来具体探讨：1，产品的主要作用是什么？2，一个好产品应该包括什么？这么说的话我最近很替小米担心，因为小米的核心竞争力，产品体验越来越差，国内的业绩也已经落后了，不知雷布斯的命还有多硬。
产品这个东西可以说一下子就把之前说的能够全部串联起来。我看早期项目的时候就那两个问题，第一，你的产品是干啥的，能解决什么痛点？大家可能听过周鸿祎的一个故事，就是他们工程师做了一个只捕鼠器，产品细节做的很好，直接把老鼠抓住然后还能电死，据说解决的是抓老鼠的痛点。但是为了解决这个痛点，它给用户带来了更多的痛点，这就是不合格的产品。
第二，产品本身有啥硬伤没有，小米4、vivo X5、华为荣耀6、OPPO Find 7、一加等，都属于典型的“有特点，没硬伤”，相比之下，很多命运比较坎坷的小伙伴，都不满足这两条：Nokia据说有4100 万惊天像素，可惜系统是 Windows 的；HTC 有漂亮金属外壳和 Beats 音效，可惜外观目不忍视；索尼倒是没硬伤，可惜除贵之外好像只有三防这么个不太吸引人的特点。锤子 T1大家都知道，光讲情怀了，系统漂亮情怀出众，可惜时常莫名没信号，热的似暖宝，沉的想剁手，一天冲三次，换卡要人命...
我前两天锤子手机莫名其妙打不开了，当晚我马上跑到商场买了一个华为。这就是硬伤，这种有硬伤的产品很多很多。
七、发展路径
第七是发展路径，这个我给大家讲一个切身的例子。有一个不错的项目，创始人背景很好，人很nice，潜力不错。项目是做下午茶配送，点心O2O，当时我判断项目方向，模式都没啥问题。但问题出在发展路径上，这个兄弟的父母是苏州做西点最好的，全城有一百多个店面，无人不知，但这哥们却在上海创业，富二代不想全靠父母，要证明自己。然后他在上海坚持了三年，一开始开了三家店和中央厨房，基本上覆盖上海外环内的配送，但后来实在力有不逮跟不上，就关了两家。找我融资还是希望从上海做，继续多开。我的意见是你先回苏州，在苏州你只需要做online，因为offline你爸妈都做好了，你做好配送就行，然后商业模式验证了，估值高了，融资更容易了再去上海多好。这就是发展路径，这个例子听起来好像那个兄弟想不开，但其实我在看项目过程中看到了大量这样的例子，人在创业的时候总想一步到位，包括融资也希望一次融把大的，但其实小步快跑才是最好的模式，因为你错了还来得及更改。
八、重复性消费
第八重复性消费（revisit），一个商业项目是否具备让消费者有重复性消费的能力，是众多创业者和投资人最常见盲点。还记得长江商学院齐大庆教授讲游戏的市盈率不高这个例子，没错，我以前创业做游戏的，我有切身体会，就是你这款游戏做的再牛逼，也不能证明你下款游戏还能成功。对绝大多数商业项目而言，重复性消费能力依然直接决定一个企业发展方向和生命周期。那么这要如何解决呢？关键因素有两点：一是商业项目的天然属性；二是创业者对该项目的设计。所谓商业项目的重复性消费的天然属性，是人们长期行为习惯和一些历史传统所决定的。比如手机游戏收到屏幕大小的限制，除斗地主象棋之类传统游戏移植到手机屏幕上的之外，一般而言重复性消费能力要比电脑游戏差很多。
人为的设计比如雕爷牛腩三个月换大菜单，手机锂电池也就撑一年等等。我记得我去年看足记项目的时候，创始人杨柳看起来很有文艺范，但是他们也拿到了term，但说实话我一直没明白怎么能够重复消费，现在感谢我当时的判断，后来足记火了一下，然后就又沉寂了，脸萌也是如此。
九、成本
最后一个就是成本（cost），成本不好讲，因为我发现成本是融化在前八个环节里面的，这也是我为啥说这九项是九连环的意思，因为一环套一环，成本在中间串联。成本一个综合的事情。各方面的成本，流量成本，包装成本，营销成本，人员成本，最容易被忽略的是时间成本等等。我看项目的核心思想是前八个环节我看完后，都会考虑这个事情成本能不能hold住，很有可能有一些隐藏的成本我们没有计算，因此预算上一般最好多出30-50%。另外，成本也可以作为对项目的一个检验，不同的路径，模式，团队组成等因素会不会对成本造成巨大的影响。。。此处省略一万字
来源：握瑜轩
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