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写在前面
复星早期创业时是5位合伙人，到目前加上这18位已经达到23位合伙人。高盛经过147年的发展，如今已拥有400多位合伙人，大约占高盛全职员工总数的1.5%至1.9%； 黑石用了20多年发展了50多名合伙人，约占全部人数的8%左右。
不同企业、不同时代的合伙从形式到制度肯定有所不同，现在国内各种衍生版很多，比如阿里、万科、华为、小米等。
不管如何变化，他们合伙精神的内核是高度相似的：1、须具持续的创业心态即永葆企业家精神；2、合伙人是分层的；3、合伙人的身份是动态的；4、必须高度认同企业的核心价值观。
具有合伙精神的企业是能够不断进化的智慧生物，否则，不过是一部高效运转但不断耗损的商业机器罢了。
2016年1月11日，复星国际有限公司（“复星国际”，连同其附属公司统称为“本集团”）在香港联交所发布公告，宣布复星国际已经于2016年1月8日（“授出日期”），按行使价每股股份11.53港元，向首批18位全球核心管理人员（“承授人”）授出共1.11亿股普通股股份购股权，以秉承复星国际一贯倡导的企业家精神的核心价值观，激励本集团核心管理人员的价值创造、主动承担及业绩贡献，持续完善多层次及长期的激励机制，积极推动管理创新及文化传承。
郭广昌在《致复星全球合伙人的一封信》（后简称为《一封信》）中强调：复星合伙人产生的前提——“对复星文化和价值观高度认同，深刻理解复星的发展战略，善于学习，处于持续创业状态，有能力、有激情为公司发展贡献力量、不断创造价值”。复星合伙人将是我们在竞争中生存、壮大的保证，也是实现让我们这个组织向高效、扁平、融通的智慧生命体继续进化的保证。
郭广昌在《一封信》中写道：我们非常清楚复星能走到今天，公司不是一个人或某几个人的公司，功劳也不属于个别人，这是每一位具有企业家精神的同学们共同努力、共同奉献智慧的结果。所以，与复星核心战略高度相关的就是人才。而且，我们希望复星的人才战略更多地学习高盛的合伙人文化，我们要强调团队、精英组织和企业家精神，我们希期待每一位复星人都能成为复星合伙人。
郭广昌在《一封信》中特别强调：我们的组织一定要更加高效、有活力，我们要给年轻人更多的机会，复星合伙人将真正为复星的发展不断创造。也只有这样，我们才可能在全球打造一个植根于中国、具备世界竞争力的伟大企业。
在承授购股权的首批18位全球核心管理人员中，包括复星国际执行董事丁国其、秦学棠、陈启宇、徐晓亮，4人共承授4000万份购股权。此外，也包括复星集团各业务板块和职能板块的核心高管、以及海外投资企业的核心高管。
复星集团董事长郭广昌在《一封信》中进一步解释了复星合伙人计划：首先，复星会有不同层面的合伙人，我们的合伙人将是各自专业领域的脊梁，又拥有着复星全局发展的视野；其次，复星集团层面的合伙人，是完善我们整个合伙人计划最重要的一步；第三，复星合伙人一定是全球化的，Fidelidade首席执行官Jorge已经成为了首批集团层面的合伙人，未来我们将有更多来自全球的合伙人加入；第四也是最重要的，复星合伙人不是终身制的，也不是论资排辈，我们希望更多年富力强、符合我们标准的新鲜血液补充进来，而不符合的一定要逐渐退出。
复星国际此次执行本公司于2007年6月19日采纳的购股权计划，授出共1.11亿购股权，每份购股权赋予该购股权持有人权利，可按行使价每股股份11.53港元，行使该购股权以认购一股股份。
根据购股权计划，每名承授人于授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，至购股权届满失效（于授出日期起计第十周年日，即2026年1月8日）之前，分三次行使购股权。
在购股权届满失效（2026年1月8日）之前，承授人在授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，可首次行使最多20%购股权；在授出日期第六周年日（2022年1月8日）起，可再次行使最多30%购股权；在授出日期第七周年日（（2023年1月8日））起，可行使余下尚未被行使（及未失效）的购股权。承授人在达成与本集团相关的特定绩效目标后，才可行使购股权，绩效目标由董事会设立。
国外大投行合伙制剖析
古老的合伙制度从一开始就和华尔街的骄傲——各投资银行相关联,因为合伙人的不同,这些投行有着不同的血统和文化。在美国早期的几大投资银行中,美林充满了罗马天主教的气息,摩根士丹利专注于非犹太人的上流社会,所罗门兄弟则专注于犹太人的市场。个性化突出的公司,拥有了独特而稳定的客户基础,其与客户的关系往往可以维持数代。良性互动的过程中,投行又对自己的合伙人提出了很高的道德要求,这又成为市场健康发展的基石。
《高盛帝国》的作者查尔斯·埃利斯盛赞这一古老的制度:“(合伙制)使得少数卓绝的个人成为一个公司乃至一个时代的代表,反映出金融业务基于人际关系和信用的本质特征,是投资银行最适于使用的组织制度。同时,员工在经年累月的工作中培养出对公司的强烈忠诚感,也是保证公司凝聚力的巨大财富。”
黑石合伙制：分钱的奥妙，分完利润为负
在获取收入上，黑石的每只基金，都跟黑石签有投资顾问协议—黑石或其子公司充当该基金的投资顾问并收投资管理费。同时，所有基金都采用“有限合伙”架构，而黑石作为一般合伙人还将获取超额收益的业绩分享。其中以“承诺资本架构”组建的基金，管理费为投入资本额的0.5-1.75%，并在保证有限合伙人每年7-10%的门槛收益后，分享超额部分20%的业绩提成。其中部分信贷债基金和不动产债权基金的提成比例为10-15%。而以“对冲基金架构”组建的基金，每年除提取相当于净资产价值（市值）0.75-2%的管理费外，一般合伙人还可以获得净资产价值超过目标值的增值部分10-20%的业绩提成。至于那些把投资管理业务外包给黑石的投资公司，黑石将收取目标收益之上10%的增值额提成。
除了管理费和业绩提成收益，黑石及其员工的另一个重要收益源是在项目或基金层面跟随投资。这既是一项激励制度，也是一项道德风险的防控手段。根据协议，黑石在它发起的每只基金中都将投入一定比例的自有资金，通常不高于5%。而公司的“高级董事总经理”及项目人员通常也被要求在所负责的项目中跟投部分资金。且黑石及其员工的投入资本必须是现金形式，而不能是尚未支取的业绩提成或管理费。
此外，基金的有限合伙人还有权在基金之外单独跟投某个项目。即在基金之外、以和基金同等的投资条件，单独投资于基金旗下的某个项目，有时也需支付一定费用。而黑石的员工或子公司也可以跟投一些项目，但通常是绑定一揽子项目，即员工每年有一次机会可以决定是否要跟投某个基金未来一年的所有投资项目，投入资金同样必须是现金，但无须支付额外费用。
综上，黑石员工的收益主要由四部分构成，“基础工资+项目层面的业绩提成+项目层面的跟投收益+公司整体的股权激励”。
在上述激励措施下，经过二十多年发展，截至2011年底，公司共有112名“高级董事总经理”，620名投资经理和财务顾问，加上其他辅助员工，员工总数达到1585人。2011年黑石集团总收入32.5亿美元。其中，管理费收入18亿美元，业绩提成收益12亿美元，投资收益2亿美元，利息和股利收益4500万美元。人均创收约200万美元，剔除助理后人均创收约440万美元。盈利能力还是相当可观的。
不过，由于黑石的报表成本中包含了股权激励的成本（2011年此项成本高达12.7亿美元）及无形资产的摊销，所以，公司的报表利润持续为负。相应地，实际所得税负也较低。但体现公司真实盈利能力的经济净利润和可分配利润较高，分别达到15.85亿和6.97亿美元。
高盛合伙制：选举成华尔街盛事
上个世纪90年代以来，在高盛全球闻名的华尔街“85”号大楼总部一直是投行精英们最孜孜以求工作的地方，能够成为高盛合伙人就意味着拥有数不尽的财富。高盛对合伙人的惩罚和激励机制非常明确，高管人员普遍具有强烈的风险意识和责任意识。这也形成了高盛特有的追求长期价值、雄心勃勃的文化。高盛成为有抱负的银行家首选银行，在这里工作是身份的象征。
出于资本金扩张、承担无限责任风险、人才竞争等多方面的压力，包括高盛在内的美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司。高盛于1999年正式上市，从而成为了一家公众公司，虽然合伙制在法律架构上行不通，但上市后的高盛仍保留着合伙制的一些特点，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等等。
上市后高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。选拔将以员工的商业贡献与文化适应性来作为主要评选标准。
成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。
高盛会与其合伙人签订非竞争协议，每份非竞争协议包括保密、非竞争规定及不得带走现有客户、强制移交客户关系、损害赔偿等要求。
高盛执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人一旦终止高盛公司的聘用关系，则被要求在90天的合作期限内采取措施或一切合理的做法维护公司的业务、声誉，及与其合作的客户和公司的业务关系。
一旦有执行董事在公司上市之日起的5年内违反上述的非竞争或不得带走现有客户的条款，必须就损害做出赔偿。损害赔偿的金额，对自始就服务于公司董事会，管理委员会或合伙人委员会的执行董事是1500万美元，其他执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人则是1000万美元。该损害赔偿金额没有将因违反上述条款一同取消的以股权为基础的奖励计算在内，而上述条款同样是实施股权奖励的条件。
国外投行合伙制后续
合伙制在投资银行领域的繁荣,一直延续到上世纪七十年代。
当时,金融创新迅速强化,美国企业对投资银行的要求随之发生重大改变。他们希望投资银行能在取得贷款和提供担保上发挥更大作用,以保证其日益庞大的并购交易和证券发行能够顺利完成。而投资银行也希望借此加强对企业的影响。一拍即合的结果,就是投资银行对资金的需求迅速上升。
合伙制的短板,此时凸显出来。由于没有足够的资本,很多投行无力承担很多利润巨大的项目。即使账面资金充裕,由于很多合伙人都想尽快套现以尽早退休,投行的资金供给仍然极不稳定。上市成为那时华尔街投行的唯一选择。
1970年,DLJ(唐氏兄弟)成为“第一个吃螃蟹”的投行。一年后,美林上市,成为华尔街投行上市潮的催化剂。1985年,贝尔斯登上市;1986年, 摩根士丹利上市;1994年,雷曼兄弟上市。十几年时间里,曾经鼎盛一时的合伙制投资银行只剩下高盛一个“孤本”。到了1999年,高盛最终上市,投行全面进入公众公司时代。
上市,让投资银行的资金束缚迅速得到缓解。但在利润最大化的驱使下,各投行本能地突破自己擅长的领域,向综合性金融集团的方向发展,竞争因此迅速加剧。当道德本身的约束力量,在利润面前不断减弱时,投行的冒险冲动迅速加强。
以往更注重“回头客”的投行,也开始大量从事“一锤子买卖”。市场活跃的同时,危机的祸根也悄然埋下。
高盛上市一年后,纳斯达克崩盘;此后,安然等美国上市公司的连锁会计丑闻,震撼了整个华尔街。在反思次贷危机时,很多人也将投行无休止的贪婪以及风险控制不力,视为经济危机如此惨烈的重要原因。
作为幸存者,高盛则将合伙制独有的“一荣俱荣、一损俱损”的风险防范机制继承了下来。每个高盛的员工都关心公司的盈利,都会自觉去防范可能的风险,因为这与其自身利益密切相关。
如今在高盛,员工依然会像对待总统选举一样,对待两年一次的合伙人选拔。三万名员工都想成为1200名中层中的一员,而1200人又个个想成为300名合伙人之一。
而这300名年薪60万美元以上且能参与分红的合伙人的受封仪式,被认为是华尔街最盛大和庄重的典礼。
经过以上一番比对，我们来看看复星的合伙人制度都有哪些理念？
致复星全球合伙人的一封信
各位复星的同学们：
1月4日在新年的第一次晨会上，我与大家分享了关于复星要实施合伙人计划的消息。这几天我仍然在想，对复星来说合伙人计划的重要意义是什么？在特拉维夫与许多极富企业家精神的以色列伙伴们见面后，我想用一封信的形式再向大家分享一下我对复星合伙人计划的思考。
首先，合伙人的基因一直在复星存在。24年前，我和信军、群斌等5个人共同踏上创业道路，成立了复星。那时候大家觉得资金很少，生意也难做，虽然每个人都有股份，但也没说有多少。大家就是一个合伙人的概念。直到98年复星医药上市，我们明确了各自的股权比例。但同时我们也都清楚，这个比例不是静态的，是动态的。我们一直希望有更多的人加入进来共同创业，把复星不断做大、做强。
一路走来，我们最初的创业团队仍然坚信当初的理想，我们对此引以为豪。复星也逐步成为了一家植根于中国的、有全球竞争力的跨国企业。我们拥有复星特色的“保险＋投资”双轮驱动业务模型；我们在全球化上致力于“中国动力嫁接全球资源”；我们找到并积累了深入产业、整合和深耕产业链的优势；我们愿意通过不断地努力为客户和更多的人在“财富”、“健康”和“快乐”三大核心痛点上提供更好的产品、服务，并以此为社会创造更大的价值。这是复星的愿景、事业与核心战略，也是复星作为一个企业组织而存在的重要意义。
在这个过程中，我们非常清楚复星能走到今天，公司不是一个人或某几个人的公司，功劳也不属于个别人，这是每一位具有企业家精神的同学们共同努力、共同奉献智慧的结果。所以，与复星核心战略高度相关的就是人才。而且，我们希望复星的人才战略更多地学习高盛的合伙人文化，我们要强调团队、精英组织和企业家精神，我们期待每一位复星人都能成为复星合伙人。
今天，我们宣布了一批复星集团层面的合伙人。复星合伙人，是一种荣誉，更是一种责任。世界上效率最高的组织里面：一种组织叫军队，是自上而下、命令式、绝对服从、效率优先；另一种同样效率非常高的组织就是宗教，虽然没有铁的命令，但大家都在自觉自愿朝着一个目标去做。复星不可能也不会成为以上任何一种组织，但复星合伙人自身特质是可以向两者借鉴、学习的。我们的合伙人要有军人的那种素质，要有高效的执行力；同时，对复星的愿景、事业又要高度地认同、信任，并充满热情。
所以，复星合伙人产生的前提——“对复星文化和价值观高度认同，深刻理解复星的发展战略，善于学习，处于持续创业状态，有能力、有激情为公司发展贡献力量、不断创造价值”。复星合伙人将是我们在竞争中生存、壮大的保证，也是实现让我们这个组织向高效、扁平、融通的智慧生命体继续进化的保证。
在这方面我想强调几点：首先，复星会有不同层面的合伙人，我们的合伙人将是各自专业领域的脊梁，又拥有着复星全局发展的视野；其次，复星集团层面的合伙人，是完善我们整个合伙人计划最重要的一步；第三，复星合伙人一定是全球化的，Jorge已经成为了首批集团层面的合伙人，未来我们将有更多来自全球的合伙人加入；第四也是最重要的，复星合伙人不是终身制的，也不是论资排辈，我们希望更多年富力强、符合我们标准的新鲜血液补充进来，而不符合的一定要逐渐退出。
特别我感觉，是否能成为合伙人最重要的一个标志就是你是不是处于一种企业家状态。“企业家状态”是我最近学习到的一个很有意思的词，就是做企业的人或者说企业家，其实是一种“状态”。这种状态就是不断想创新、创造，不断去学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。并不是每个企业工作者都能成为企业家；也并不是每个有企业家潜质的人能成为企业家；更不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态。有可能他身体不好，或者累了，或者各种原因。我们希望复星合伙人是可以永远处于这种状态的，至少你是合伙人的时候是要处在企业家状态、不断创造价值的状态。
如果你不在这个状态了，你就得考虑是否退出了。我们一路走过来，尤其现在世界竞争越来越激烈，我、梁同学和汪同学都感觉这种压力越来越大，我们在不断问自己“还在不在企业家状态？”。如果哪天我们的合伙人中有谁不处于这种状态了，最好就从这个位置让出来，让处于状态的带领团队再往前走。因为团队核心成员的状态会直接影响整个团队的精气神和战斗力；我们绝不能看到因为核心成员不在状态，最终导致整个团队被市场淘汰。
最后，我想和大家再次强调的还是，复星不是一个人的，也不是四、五个人的。复星是一群人，是一个群体，是一个需要由复星合伙人共同来创造的精英组织。我们的组织一定要更加高效、有活力，我们要给年轻人更多的机会，复星合伙人将真正为复星的发展不断创造。也只有这样，我们才可能在全球打造一个植根于中国、具备世界竞争力的伟大企业。
感谢大家！
郭广昌
初稿拟于以色列特拉维夫，2016年1月11日定稿于上海
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